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面對(duì)以下存在的問題：
1.代理商店大欺客，依據(jù)銷售量大；處處要挾廠家。
2.代理商不服管理，不執(zhí)行公司制定的各項(xiàng)銷售政策。
3.代理商以銷量要要挾廠家給予促銷政策或增加授信額度。
4 代理商動(dòng)不動(dòng)就停止合作進(jìn)行威脅，逼迫廠家讓步。
隔山打牛的解決之道：
通過對(duì)市場(chǎng)的走訪全面了解到產(chǎn)品的各個(gè)出處。對(duì)代理商所管轄的終端用戶作全面的調(diào)研。用廠方，代理商，終端三方協(xié)議的方式將關(guān)系固定下來。 廠家以終端服務(wù)來控制用戶來制約住代理商。
隔山打牛處在于:化力與無形。尋其要害，一擊而中。
案例：
云南白象地板的銷售總監(jiān)江偉出差一趟湖北武漢后心中特別惱火。湖北武漢的唐老板一連給他出了三個(gè)難題：一是 要求增加20萬的授信額度。理由是公司今年新增25%的銷售指標(biāo)，理當(dāng)增加相應(yīng)的授信額度。二是 給武漢市場(chǎng)增加5%的銷售費(fèi)用。理由是同類產(chǎn)品的市場(chǎng)投入費(fèi)用都加大。唐老板在武漢地板市場(chǎng)的門店費(fèi)用也大幅度提高。公司不增加費(fèi)用比例，他今年難以維持。三 要求新增三個(gè)業(yè)務(wù)人員，以配合其對(duì)武漢周邊市場(chǎng)的開發(fā)。
第一第二條件肯定是難以滿足的；公司今年市場(chǎng)費(fèi)用偏緊，在武漢市場(chǎng)難以再追加市場(chǎng)費(fèi)用。增加授信額度那是更不可能。公司還在強(qiáng)調(diào)縮減應(yīng)收款比例呢。江偉未答應(yīng)其條件，唐老板以各種理由拖著就是不打款發(fā)貨。唐老板年銷售額有二千多萬元。是白象公司的重要客戶。
解決之道：
江偉思考了一個(gè)晚上，擬定出了一套應(yīng)對(duì)方案。第二天一早就給唐老板打去了電話:“唐老板：你提出的三點(diǎn)要求我向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)過了，關(guān)于增加授信額度和促銷力度的問題，公司沒有先例，還得討論一下。增加銷售人員的事，領(lǐng)導(dǎo)同意了。這幾天就可落實(shí)到位?！?/span>
唐老板在另一頭打著哈哈：“真不好意思，讓江總監(jiān)為難了。我也不是刁難公司，只是我現(xiàn)在的日子不好過。我現(xiàn)在也是應(yīng)收款已達(dá)堆，幾年前做的幾個(gè)項(xiàng)目，款還沒收回了呢。資金吃緊呢。等我賬面上寬松一點(diǎn)，馬上給公司打款發(fā)貨。我們合作多年，我們兄弟間的感情還是要講的?！?/span>
唐老板的態(tài)度在江偉的預(yù)料之中，也沒多加理論就掛了電話。江偉與負(fù)責(zé)湖北市場(chǎng)的小張打通了電話，布置了以下三項(xiàng)任務(wù)：一 在武漢新招兩名區(qū)域經(jīng)理，加強(qiáng)武漢市場(chǎng)的銷售工作。在新人沒到位之前，在別的市場(chǎng)抽調(diào)兩名過去，抓緊做好現(xiàn)階段的工作。二 小張親自帶隊(duì)，將武漢經(jīng)銷商唐老板的分銷網(wǎng)絡(luò)調(diào)查清楚。三。爭取半個(gè)月后，召開一次分銷商的訂貨聯(lián)誼會(huì)。
半個(gè)月后，武漢周圍一些唐老板的分銷商以及一些終端零售商們都聚集在武漢。江偉親自到場(chǎng)，并推出了10%的優(yōu)惠政策。白象地板在湖北地位還是有不錯(cuò)的影響力。各分銷商和零售商訂貨踴躍。當(dāng)天訂貨量超過四百多萬元。一些周圍地位的分銷商特別提出要成為公司的一級(jí)代理商。江偉答應(yīng)考慮。
訂貨會(huì)后，唐老板坐不住了。電話打給了江偉：“江總監(jiān)：你們做事也太不講規(guī)則了。那些都是我這么多年來辛辛苦苦開出的分銷商呀。你們?cè)趺茨苓^河拆橋呢？”江偉不動(dòng)神色地說：“唐老板！讓你發(fā)貨，你說你資金緊張，下面早就斷貨了，你讓我怎么辦？武漢市場(chǎng)還要不要？我也是被你逼得不得以而為之?！碧评习迥樕蠏觳蛔×耍骸澳悄銈兇蛩憬酉聛碓趺崔k？”江偉反問道：“那要看你怎么辦了？武漢的市場(chǎng)我還給你保留著，那些分銷商的匯款都掛在你的賬面上。多出的利潤扣出訂貨會(huì)的費(fèi)用，一分不少都返給你。接下來的市場(chǎng)怎么做，關(guān)鍵看你的了。
唐老板送了口氣，滿臉堆笑地說：“江總監(jiān)！太感激了。你放心，我今天就打款二百萬到公司。這類的事情再也不會(huì)發(fā)生?！?/span>
白象公司武漢的渠道模式未進(jìn)行大規(guī)模調(diào)整，但江偉花大力氣加大對(duì)分銷渠道和終端用戶的控制力。唐老板后期的配合度一直都很正常。當(dāng)年度超額完成了指標(biāo)。
在銷售工作中，最頭通的是代理商不易管理。有些代理商依仗著財(cái)大氣粗，在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的影響力。置廠方利益于不顧，隨意變更銷售政策。銷售人員往往對(duì)這類代理商敢怒而不敢言。企業(yè)控制不住代理商，也就意味著企業(yè)掌控不住渠道。
隔山打牛，講究的攻其一點(diǎn)，受力的卻是第二點(diǎn)。對(duì)那些實(shí)力很強(qiáng)的代理商，硬對(duì)硬只會(huì)把事情弄僵。隔山打牛的妙處就在于避免正面交鋒，招法飄忽不定，卻讓對(duì)方確實(shí)感到壓力。
代理商敢與廠方叫板，不過依仗著對(duì)銷售渠道的控制力。而代理商所建立的渠道又大多掌握在分銷商中。尤其是銷量大的經(jīng)銷商，主要是通過分銷商來實(shí)現(xiàn)銷售的。而分銷商實(shí)力相應(yīng)薄弱比較容易控制。通過控制二批商來控制經(jīng)銷商。這就是隔山打牛的著力點(diǎn)。
銷售人員通過對(duì)市場(chǎng)的走訪全面了解到產(chǎn)品的各個(gè)出處。對(duì)代理商所管轄的二批商作全面的調(diào)研。用廠方，經(jīng)銷商，二批商三方協(xié)議的方式，把三者的關(guān)系固定下來。若代理商不管任何原因，不能及時(shí)給二批商供貨;廠家都有權(quán)直接給二批商供貨。以此造成聲勢(shì)來約束經(jīng)銷商。穩(wěn)固住企業(yè)對(duì)渠道的控制力。通過控制二批來控制經(jīng)銷商，控制銷售終端來控制二批，這就是隔山打牛之精髓。
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