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              20年專注工業(yè)品營銷咨詢與培訓
            
      
        
      
        
      
          
      
              實戰(zhàn)實效助力3000多家工業(yè)企業(yè)
            
      
        
      
      
      

      
      

        
      

          
      
            
               
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      營銷案例
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      【案例分享】失去了方向標，該如何是好？
      
				 
      點擊次數(shù)：7471　發(fā)布時間：2018-7-16 13:27:57　 
      



         
      

  
      

      

      
案例前言
      
 項目立項的關鍵是項目的取舍和分類。選擇出價值大，成功概率高的項目進行立項，將有限的資源和人力放在有把握的項目上。有舍方有得，切忌“拉到籃子里就是菜”。
      
案例背景
      
 我司與廣州二汽合作應該是多次合作了，但是我們想做獨家銷售。由于2014年8月，廣州二汽零部件招標，我公司中標第二標，簽訂兩年的供貨協(xié)議，占其采購車輛安裝ATS的20%份額，第一標為廣州通達，當時廣州通達找到代理商是廣州思創(chuàng)，思創(chuàng)是廣州二汽下屬公司。我也多次去找廣州二汽協(xié)商，羅經(jīng)理答應再買車優(yōu)先使用我們產(chǎn)品，今年7月，羅經(jīng)理辭職，新來的王經(jīng)理以前不認識，目前只有一次禮節(jié)性拜訪，沒有深層次的交流。后續(xù)工作該怎么進行？
      
組織架構
      

      
	 

      
       案例描述
      
 【小批量使用】
      
 2012年我們產(chǎn)品在廣州二汽通過修理廠陳廠長和技術部羅經(jīng)理，實現(xiàn)了改裝兩臺車，經(jīng)過近一年的考察，我司產(chǎn)品使用效果良好，達到了控溫節(jié)油的效果，我與陳廠長和羅經(jīng)理關系甚好。
      
 2013年7月，廣州二汽直接點單50臺車安裝我司ATS，25臺宇通車，25臺大金龍，車輛運行過程中，宇通當時采用的無刷風機，故障率比較低，而且油耗數(shù)據(jù)比較理想，大金龍車安裝的是有刷風機，且散熱能力勉強夠用。
      
 經(jīng)過幾個月的運行，大金龍車經(jīng)常出現(xiàn)高溫現(xiàn)象，后期經(jīng)過技術整改，基本解決高溫問題，但油耗較高。
      
 2014年8月，廣州二汽零部件招標，我公司中標第二標，簽訂兩年的供貨協(xié)議，占其采購車輛安裝ATS的20%份額，第一標為廣州通達，當時廣州通達找到代理商是廣州思創(chuàng)，思創(chuàng)是廣州二汽下屬公司，主要做信息化，通達占思創(chuàng)的49%股份，不參與思創(chuàng)經(jīng)營，簽訂合同后，廣州二汽購買了兩批安裝ATS的車輛，均安裝的廣州通達產(chǎn)品，我也多次去找廣州二汽協(xié)商，羅經(jīng)理答應再買車優(yōu)先使用我們產(chǎn)品。
      
 【關鍵人忽然離職，給我方不利】
      
 今年7月，羅經(jīng)理辭職，新來的王經(jīng)理以前不認識，目前只有一次禮節(jié)性拜訪，沒有深層次的交流。
      
 案例分析
      
 從以上案例分析，前期由于得到陳廠長和羅經(jīng)理的幫助，我們也獲得小份額的訂單。但是要想獲得大份額的訂單是不容易的，而且最后能幫助我司的關鍵人羅經(jīng)理也離職了，這樣等于失去了一個臂膀，在這個環(huán)節(jié)中處于項目立項階段。因為在這些環(huán)節(jié)中缺少具體的采購信息，有效信息不完整，不能夠立項通過。
      
 案例延伸
      
 在項目立項環(huán)節(jié)，我們?nèi)绾沃贫ㄓ行У男袆臃桨?，讓在后續(xù)階段中起到重要作用。
      
 方法一：如何進行客戶的組織結構分析？
      
 1、《客戶決策小組內(nèi)部組織分析圖》應包括以下幾個部分：
      
 客戶決策小組的組織結構圖，如果有關聯(lián)機構或部門的話應該把關聯(lián)機構或部門也體現(xiàn)出來；
      
 重要決策小組成員的立場、角色、性格；
      
 客戶決策小組內(nèi)部的派系分析；
      
 2、采購決策小組成員在項目決策中扮演的角色分析：
      
 決策成員在項目決策中扮演著不同的角色，詳細定義如下：
      
 決策者：對項目進行拍板定奪，比如項目總指揮。    
      
 技術評估者：對項目決策具有技術評估權，比如工程部，技術工程師。
      
 商務評估者：對項目決策具有商務評估權，比如采購經(jīng)理。
      
 使用者：實際使用部門，比如施工單位。
      
 3、采購決策小組成員的立場分析，客戶方采購小組決策成員與我方關系的廣度和深度分析如下：
      
 中立者：做事不偏不倚
      
 良師益友：從感情上和行動上堅定的支持我們
      
 支持者：從產(chǎn)品角度支持我方方案
      
 反對者：從產(chǎn)品角度反對我們的方案
      
 死敵：從感情上和行動上堅定的支持競爭對手
      
 4、采購決策小組成員性格分析模型：
      
 S型：優(yōu)柔寡斷，好的傾聽者，不愿承擔風險
      
 D型：果斷，強勢，不愿被別人左右
      
 I型：友好，開放，愿意與人交往
      
 C型：懷疑，不相信感情，相信數(shù)據(jù)，不愿意與人交往
      
 方法二：項目立項，如何利用客戶組織結構圖制定行動計劃？
      

      
	
		
      
			
				
      
					目前項目階段 
				
      
			      		
			
				
      
			      		
			
				
      
					項目跟蹤人 
				
      
			      		
			
				
      
			      		
		
      
		
      
			
				
      
					                                行動計劃 
				
      
			      		
		
      
		
      
			
				
      
					階段目標 
				
      
			      		
			
				
      
					□讓客戶方采購的關鍵人成為我們堅定的支持者，并表現(xiàn)為實際行動 
				
      
				
      
					□取得項目最高決策層的實際行動支持； 
				
      
			      		
		
      
		
      
			
				
      
					客戶方?jīng)Q策關鍵人 
				
      
				
      
					動向分析與高層公 
				
      
				
      
					關策略 
				
      
			      		
			
				
      
					1、  支持我們的人是否確定擁有最終決策權力？   
				
      
				
      
					2、  是否還有被我們忽略的高層能夠發(fā)揮影響力？（他可能從未出現(xiàn)過，或我們始終也沒有機會與他接近）   
				
      
				
      
					3、  支持我們的關鍵決策人的關系處于何種階段？他是否能在后期堅定的支持我們？他還有哪些疑慮和需求我們還沒有發(fā)現(xiàn)？   
				
      
				
      
					4、  高層銷售：如何接近最高決策者？如何與他建立信任？如何引導他認同并支持我們？如何通過他向采購或技術部門施加影響？   
				
      
				
      
					5、  高層的公關策略（關系鞏固策略） 
				
      
			      		
		
      
		
      
			
				
      
					競爭對手動向分析 
				
      
			      		
			
				
      
					最具威脅的競爭對手有哪些動向？（與客戶方?jīng)Q策者、設計師采購人員之間的聯(lián)絡動向） 
				
      
			      		
		
      
		
      
			
				
      
					關鍵的決策流程 
				
      
				
      
					控制 
				
      
			      		
			
				
      
					1、客戶會通過何種方式做出最終決策？ 
				
      
				
      
					2、支持我們的力量能否在最終決策的過程中占據(jù)優(yōu)勢？ 
				
      
				
      
					3、是否存在失敗的風險？如何控制風險，確保成功？ 
				
      
			      		
		
      
		
      
			
				
      
					技術方案撰寫 
				
      
				
      
					過程控制 
				
      
			      		
			
				
      
					1、  撰寫技術標準書的人是誰？審核各企業(yè)技術方案文件的人是誰？   
				
      
				
      
					2、  我們是否已經(jīng)確認他按照我們的預期撰寫技術方案了？   
				
      
				
      
					3、  如何采取措施控制技術標準撰寫的過程？   
				
      
			      		
		
      
		
      
			
				
      
					階段行動計劃 
				
      
			      		
			
				
      
					1行動要點 
				
      
				
      
					2.實施步驟 
				
      
				
      
					3.人員分工 
				
      
				
      
					4.費用預算 
				
      
				
      
					  
				
      
			      		
		
      
	      

      
      方法三：項目立項，如何界定階段性成果？
      
 （方法一）界定階段性成果的基本要領：
      
 對每階段的工作成果進行量化，利用測評工具進行有效測評，以評估出這一階段的工作是否有進展？
      
 階段性的成果是有時效性的，每一階段的工作必須在有效時間內(nèi)完成。超過規(guī)定的時間，其成果就會打折。
      
 界定階段性成果應盡力剔除人為的因素，盡量用是與否來判斷；如果難以界定，就選擇否。界定方顯準確性。
      
 項目進行對階段性成果要定期評估，每周至少評估一次。方能依據(jù)評估結果來調(diào)整工作計劃。
      
 （方法二）
      
 項目經(jīng)理定期召開項目組會議，對每一階段的工作成果進行審定，確認項目是否按計劃推進，落實到成員身上的子任務是否如期完成？（如圖所示）
      

      
	 

      
      

      
			
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